对于华为这家公司，我相信大家都不会觉得陌生。
它是中国最具传奇色彩的民营企业，是全球排名第一的通信设备商，也是世界 500 强中少有的非上市公司。
这些年来，随着华为手机的热销，以及美国制裁事件的发酵，华为的知名度不断扩大，成为媒体和公众长期关注的焦点。
围绕这家公司和它的创始人，有太多的光环，也有太多的争议。究竟这是一家什么样的企业？它是如何从两万元起家，逐步成长为世界通信龙头的？
今天，小枣君将从历史的角度，对华为的发展历程进行一次完整的回顾。
众所周知，华为的创始人，是后来被网友戏称为“教主”的任正非。
任正非 1944 年 10 月 25 日出生于贵州安顺镇宁县的一个贫困山区农村。他的父亲是一名乡村中学教师，家中除了任正非之外，还有子女 6 人。
右三为任正非
任正非从小就在艰苦的环境中成长。尽管家中极度贫困，他的父母仍坚持供养他完成了小学和中学的学业。
1963 年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学）。毕业后，他进入了一家建筑工程单位工作。
1974 年，为了建设从法国引进的辽阳化纤总厂，任正非应征入伍，加入了承担这项工程的基建工程兵队伍。后来，任正非一路从技术员、工程师干到了副所长（技术副团级），成为管理干部。
这期间，任正非最高光的时刻，就是参加了 1978 年的全国科学大会。
1983 年，国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。后来，因为被骗，任正非给单位造成 200 万人民币的损失，被单位辞退。他的妻子孟军也因为家庭及性格等种种原因，与他离婚。
无奈之下，1987 年，任正非筹集了 21000 元，在深圳南油新村的居民楼里，创立了深圳华为技术有限公司。
这一年，任正非已经是 43 岁“高龄”。
任正非早期的名片
创业早期，华为的生存条件十分困难。公司的主要业务，是一些贸易方面的生意，甚至包括减肥药（他还咨询过墓碑业务的可能性）。
后来，机缘巧合，在辽宁省农话处一位处长的介绍下，任正非开始做起了 PBX 交换机的代理。这种交换机，主要用于企业内部固话分机。
当时，华为代理的是中国香港一家公司的产品，主要销售对象是国内的一些企事业单位。
纵观那个时候的中国通信市场，虽然需求旺盛，发展迅速，但国内企业的自主研发能力很弱，根本无法和海外厂商进行竞争。各地市邮电局主流市场，更是被国外产品长期占据，形成了“七国八制”的局面。
华为的交换机代理生意刚启动的时候，还算有一些不错的利润。后来，随着时间推移，越来越多的代理公司进入行业。在激烈的竞争之下，代理利润大幅下滑，而且经常断货。
1989 年，华为开始着手从国内企业购买散件，自己组装生产 24 门的小模拟交换机，取名为 BH01。
此时的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的道路，生产完全拥有自主知识产权的产品。
1991 年 9 月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发之路。
当时的华为，员工不过百人，资金也非常紧张，随时可能倒闭。
1991 年的任正非（左一）
华为第一款自主研发的通信产品，是 HJD48 小型模拟空分式用户交换机。产品的研发负责人，名叫郑宝用。
郑宝用
郑宝用是一个带有传奇色彩的人，籍贯福建莆田，1964 年出生，华中理工大学（现在的华中科技大学）本科毕业，后来考上了清华大学的博士。1989 年，博士还没毕业，就被朋友劝说进入了还是小公司的华为。
任正非自己并不懂通信技术，但是知人善用。他任命郑宝用为总工程师，全权负责 HJD48 的研发。郑宝用不负众望，没过多久，就带领团队研发成功了 HJD48，并在市场上获得了巨大的成功。
随后，1992 年，为了进入局用电信交换机市场，华为开始了第二款产品的研发。这款产品，被命名为 JK1000 空分式端局交换机。
在 JK1000 的研发过程中，郑宝用仍然是技术总负责人。来自东南大学的徐文伟负责硬件开发，来自中科大的王文胜负责软件开发。1993 年 5 月，JK1000 通过邮电部的验收，正式获得入网许可。
当时，任正非十分重视 JK1000，召集全员参加了销售动员会，并亲自制定了相应的销售方案，打算全力推广。
然而，事与愿违，JK1000 在市场上遭遇了惨败，仅卖出 200 套，几乎赔光了华为的老本。
JK1000 之所以会失败，原因很简单。这是一款模拟交换机，当时数字交换机的技术已经成熟，用户不可能购买即将被淘汰的设备。
面对惨败，任正非不得不孤注一掷，全力推进数字交换机的研发。
故事讲到这里，另一个传奇人物要上场了。他就是大家非常熟知的天才少年 —— 李一男。
李一男
李一男是湖南长沙人，1970 年出生，15 岁就上了大学，毕业于华中科技大学少年班，22 岁的时候，研究生毕业加入了华为。
任正非非常器重和信任李一男，把 C&C08 万门数字程控交换机的研发重任交给了他。与此同时，任正非还授意李一男在之前徐文伟成立的器件室的基础上，成立了中央研究院，全面负责相关工作。
左二为李一男，右三为郑宝用
（1994 年华为研发团队出差美国留影）
当时的华为，情况非常严峻。早期 HJD48 赚的钱，基本上被 JK1000 赔光。为了维持经营，任正非甚至借了高利贷，利息高达 20%-30%。
根据当事人回忆，当时任正非和华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，带着手下艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务 ——1993 年初，华为 2000 门的大型数字程控交换机 C&C08 研发成功。9 月份，万门机型研发成功。
说到 C&C08 这个名字，其实也是有特殊含义的。这个名字是华为公司内部征名得来的。C&C 有两个含义：一是 Country&City (农村 & 城市），农村包围城市；二是 Computer&Communication（计算机 & 通信），数字程控交换机就是计算机和通信的组合。C&C 的命名格式，模仿了当时电信业的老大 ——AT&T。至于 08，并没什么具体的含义，只是觉得这个数字比较吉利。
华为 C&C08 机柜
C&C08 研发成功后，迅速进入市场，在浙江义乌完成了首个局点的开通。
不过，华为很快发现，等待自己的，是一个比之前更加残酷的竞争局面。
站在 C&C08 面前的对手，除了以上海贝尔 S1240 数字程控交换机为代表的七国八制之外，还包括邬江兴的 HJD04 机，以及同城兄弟中兴的 ZXJ2000A。
为了迅速抢占市场，任正非采用了“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场。
他还派出了大量的市场和技术人员，到各地现场蹲守。产品不成熟，故障问题多，技术人员蹲点保障，备板备件随时换。客户不满意，市场人员及时响应，耐心沟通，对接研发人员改进。
无微不至的服务，很大程度上弥补了产品的不足，帮助华为获得了用户的认可。
当时，为了抢占更大的市场份额，华为还做了一个现在看起来匪夷所思的决定，就是与 17 家省市级电信局合资，成立了莫贝克通讯实业公司。
通过莫贝克，华为不仅募集了几千万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。
1995 年，C&C08 交换机通过邮电部的生产定型鉴定。这一年，中央提出了“村村通”计划，凭借这一宝贵契机，华为实现销售收入 15 亿元人民币。
C&C08 的成功，暂时解除了华为的生存危机。此时的任正非，又开始思考新的问题 —— 有了钱的华为，到底该往何处走？
当时的国内电信设备市场，总体发展已经大幅减速。数字程控交换机的普及，更多厂商的出现，使得市场规模逐步缩小，利润空间不断下降。
再看华为内部。短期内的野蛮生长，使得华为企业规模急剧膨胀，员工人数迅速增长。华为的内部管理体系日趋混乱，研发效率下降，地方办事处也形成了派系山头，陋习频现。
如果不改革，华为就会像一辆失速的列车，奔向脱轨、毁灭。
1996 年，任正非提出，华为很多管理干部思想观念和业务能力跟不上，急需引入竞争淘汰机制。
于是，在时任公司副总孙亚芳的带领下，华为所有市场部正职干部集体辞职，每个人提交两份报告，一份述职报告, 一份辞职报告，重新参加竞聘答辩。公司根据其表现，批准其中一份报告。
孙亚芳，长期以来的华为“二号人物”，也被称为“华为之母”
经过这场声势浩大的下岗重聘，大约 30% 的干部被替换。被替换下来的干部，很多重新回到基层，从零开始干起，没有一个人闹事。
从此之后，华为就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。
对于任正非来说，“集体辞职事件”只是管理改革的试水。
1996 年 3 月，华为公司邀请外部专家参与，共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后，经过九易其稿，《华为基本法》最终于 1998 年 3 月 23 日定稿发布。
《华为基本法》的推出，给国内外舆论带来了极大的震动。这是中国第一部“企业宪法”，全文共 6 章 103 条，长达 16000 多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则，明确了企业的发展战略和核心价值观，是华为所有管理制度的起源，也是所有华为人的行动准则。
《华为基本法》颁布之后，任正非还是觉得不够。为了重塑华为的管理体系和流程，任正非将眼光放向国外，希望引进国际领先企业的经验，进行更深入的改革。
从 1997 年开始，华为陆续与 IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等等国际一流管理咨询公司合作，邀请他们全面诊断自己的管理流程、员工股权计划、人力资源制度、财务制度和质量制度。
这年年底，任正非还亲赴美国，一口气考察了休斯顿电子、朗讯、惠普、IBM 等多家企业。最终，任正非看中了 IBM 的管理体系，决定斥资 40 亿人民币，进行全面学习。
1998 年 8 月，华为召开了誓师大会，全面启动了与 IBM 合作的“IT 策略与规划”(IT S&P) 项目，内容包括华为未来 3～5 年向世界级企业转型所需开展的 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT 系统重整、财务四统一等 8 个管理变革项目。
不久后，第一批 50 多位 IBM 顾问浩浩荡荡进驻华为，引起行业震动。
为了项目能够成功推进，任正非专门抽调了 300 多名华为内部骨干，全程配合变革。任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
后来，随着项目的推进，华为逐渐建立起了现代化的公司治理模式，实现了流程的规范化、财务的清晰化、研发的高效化，完成了从粗狂型扩张向精细化管理的转变。这些脱胎换骨的变化，为华为后续二十多年的高速发展奠定了坚实的基础。
1995 年，任正非也对华为的产品和市场战略进行了调制。
首先，产品方面。为了避免在程控交换机上走入死局，华为紧跟国际趋势，开始朝产品多元化方向发展。
1996 年，华为成立了新业务部，主要做会议电视系统，光传输和数据通信。后来，这个新业务部发展成为三个部门，分别是多媒体业务部，传输业务部和数据通信业务部。
除了有线通信之外，华为还看准无线通信的发展潜力，启动了 2G/3G 的研究。1997 年，华为正式推出了 GSM 的解决方案。
为了支撑企业的业务发展，招揽更多人才，华为在 1995 年先后成立了上海和北京研究所。
任正非视察北京研究所时，曾经和时任所长刘平有过这么一段对话 ——
任：“刘平，你这里怎么才这么一点人呀，我不是叫你多招一些人吗?”
刘小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”
任很生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
没想到，正是任正非招来“洗沙子”的这帮人，最终构建了华为庞大的产品研发体系。1996 年至 2006 年，数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。
除了拓宽产品研发路线之外，华为还在 1996 年举起了全球化的大旗。
华为最先突破的，是中国香港市场。
1996 年，华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订了一个价值 3600 万元的综合性商业网合同，将 C&C08 卖入中国香港市场，并且开通了多项内地没有的新业务。
1997 年，中国和俄罗斯达成全面战略合作伙伴。华为瞅准时机，进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。1997 年 6 月，华为成立子公司贝托华为。
然而，不久后全球经济危机爆发，独联体市场全面陷入停滞，华为数年没有收获，直到 2000 年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科 MTS 移动网络两个项目，才算有了进账。
到 2003 年，华为在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，成为独联体市场最大的通信设备供应商。
除了东欧独联体市场之外，华为还全面进军了亚非拉地区。
这些地区经济落后，疾病流行，有很多国家还常年处于战乱状态，发达国家设备商一般不太愿意进入这块市场。
华为的员工吃苦耐劳，克服语言障碍和文化差异，很快赢得了用户的信任，市场突飞猛进。
在亚非拉积累了丰富的项目经验之后，华为开始重点进攻欧洲市场。
欧洲是阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等老牌顶尖设备商的老家，市场当然不会轻易让华为染指。
华为还是从欧洲的偏远、贫困、落后国家入手，通过远低于竞争对手的报价，细致全面的服务，实现个别项目的突破。然后，华为通过这些项目建立起来的口碑，再突破更多的项目。
2004 年 12 月，华为获得荷兰运营商 Telfort 价值超过 2500 万美元的 WCDMA 3G 合同，成功切入了欧洲高端市场。
项目签字现场
不久后，法国、德国、英国等欧洲主流市场，纷纷向华为打开了大门。
在华为坚持不懈的国际化努力下，2006 年，华为销售收入达到 656 亿人民币，其中海外销售额所占比例突破 65%。这意味着，华为的全球化战略取得了初步胜利。
进入 21 世纪之后，全球经济发生了剧烈的动荡。IT 泡沫的破灭，给包括通信设备市场在内的全球科技产业，带来了巨大的冲击。
2001 年到 2002 年间，全球电信基础设施的投资下降了 50%。大量的科技企业倒闭，整个行业进入寒冬。
2001 年 3 月，任正非曾经在企业内刊上发表了那篇著名的文章 ——《华为的冬天》，预示了即将到来的危机，并号召员工做好准备。
随着时间的推移，华为面临的局面，果然变得越来越严峻。
一方面，任正非在 CDMA 和小灵通上接连做出错误判断，导致竞争对手弯道超车，从中获取了大量的利润，缩小了与自己之间的差距。
另一方面，“港湾事件”和“思科事件”接连发生，给华为带来了生死存亡的威胁。
港湾事件，源于华为 2000 年左右启动的内部创业计划。
当时，华为鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。任正非没想到，自己重点培养的接班人李一男也加入到这个计划中。他通过股份回购，拿到了价值 1000 万的设备，北上创办了港湾网络。
不久后，李一男凭借自己的技术能力，开始带队自研数通产品，并在市场上获得成功。当时，他还从华为挖人，补充进自己的研发团队。
2002 年，华为收回了港湾网络的代理权。性格孤傲的李一男，正式向华为宣战。
2003 年，港湾网络击败 UT 斯达康，成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技。当时，李一男打算去纳斯达克上市，准备借助资本的力量来打垮华为。
2004 年，华为成立“打港办”，誓言不惜一切打压港湾网络。港湾到哪里，华为就跟到哪里，港湾卖什么产品，华为就白送什么产品。
在华为的“焦土”政策打压之下，港湾网络上市失败。2006 年 6 月，港湾网络被华为收购，李一男回到华为，担任首席电信科学家、副总裁。（2008 年。李一男又再次离开华为，2017 年因内幕交易被判入狱。）
尽管华为取得了这场内战的胜利，但是损失不菲，消耗了大量的资金和精力。
相比“港湾事件”，“思科事件”更为致命。
2003 年 1 月 22 日，也就是中国农历新年的 9 天前，美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。
思科提交的起诉书长达 77 页，内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等 21 项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案，华为预计需要赔偿上百亿美元，直接破产倒闭。
诉讼事件发生后，很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来，观望事态的发展。
这段时间，由于压力过大，任正非的抑郁症开始复发，每晚失眠、大哭，情绪低落。这一年，任正非还差点以 75 亿美元将华为卖给摩托罗拉。幸运的是，新任的摩托罗拉 CEO 认为华为报价太高，放弃了该笔交易。
当时，任正非委派郭平全权负责诉讼事宜。很快，华为就开始了自己的反击。
2003 年，华为与思科的竞争对手 3Com 公司合作，成立了一家合资公司 —— 华为 3COM（华为三康公司），专注于企业数据网络解决方案的研究。
3Com 公司 CEO 专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。
2003 年 10 月 1 日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停 6 个月。后来，检查结果表明，华为并不存在侵权行为。
2004 年 7 月 28 日，双方签署了一份协议，达成和解。
华为接连遭遇外部事件，严重影响了自身的现金流。为了能够平安度过危机，华为进行了几次重大的业务调整。
首先，华为卖掉了自己最大的子公司安圣电气（Avansys），换取了 7.5 亿美金。
安圣电气的前身，就是前文提到过的莫贝克公司。1996 年，华为将其电源事业部并入到了莫贝克。后来，莫贝克更名为安圣电气，正式独立。
2000 年左右，安圣电气逐渐成为中国通信能源领域的领头羊，其中电源市占率达到 40％，监控设备则有 50％～60％。2001 年，安圣电气被华为以 7.5 亿美金的价格，卖给了全球能源巨头艾默生。
2006 年，华为又以 8.82 亿美元，将华为 3COM 的 49% 股份悉数出售给 3COM。不久后，华为 3COM（H3C）正式更名为杭州华三通信技术有限公司。
几经周折，变成了紫光旗下的新华三
2006 年后，熬过了几次重大危机的华为，终于凭借国际 3G 市场的复苏，走出阴霾，回到正轨。华为重点投入的 3G WCDMA 和 4G LTE，开始为华为带来巨额的利润回报。
2007 年，华为获得 UMTS/HSPA 全球新增合同的 45%，名列第一。这一年，华为还获得了中移 2007 年 GSM 集中采购项目 23.6% 的合同份额，成为 GSM 全球市场前三位的供应商。同年，华为 CDMA 新增合同市场份额为 44.8%，居业界第一，并在全球部署了 12 个 WiAMX 商用网络。
2009 年，华为在无线接入市场份额跻身全球第二。这一年，华为成功交付了全球首个 LTE/EPC 商用网络（北欧运营商 TeliaSonera），获得的 LTE 商用合同数居全球首位。
2011 年，华为以 5.3 亿美元收购华赛（华为赛门铁克，2008 年由华为和赛门铁克合资成立）。同年，华为正式成立了“2012 实验室”。
2011 年，华为进入了一个新的发展阶段。
这一年，华为在经营结构上做了公司创建以来最大的一次裂变，在以往运营商 BG 的基础上，变成了运营商 BG、企业 BG、消费者 BG 三块。
华为的 BG，就是 business group，业务集团，可以看作是一个“超级事业部”。
运营商 BG 这块，华为继续高歌猛进，在接入网、传输网等传统通信领域巩固自身的市场份额优势。2013 年，华为实现销售收入 2390 亿元人民币（约 395 亿美元），首次超越爱立信（353 亿美元），成为全球最大的设备商。
企业 BG，主要瞄准的是政企市场。当时，华为非常看重这块市场的潜力，大量招兵买马，希望能把市场做大，成为新的利润增长点。不过，根据后来的发展情况来看，并不是很成功。
消费者 BG。现在大家都知道，这个 BG 是之后十年华为最成功的 BG。华为的手机终端产品，就是这一时期成功崛起的。
我们回顾一下华为的终端往事。
华为的终端起步其实并不算晚。早在 1994 年，华为就成立了一个终端事业部，负责终端的开发。只不过当时并不是手机终端，而是固定电话机终端。
华为的电话机质量很差，一般都是拿来送人，送人还经常坏，严重影响华为的企业形象。后来，终端事业部以亏损 2 个多亿收场。
终端项目的出师不利，严重打击了任正非的信心。他提出：“华为以后再也不搞终端了”，“谁再提搞终端，谁就滚蛋”。后来，移动通信蓬勃发展，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决。
到了 2003 年，由于竞争对手中兴在手机方面搞得风生水起，出于阻击中兴的目的，任正非勉强同意华为重新进入手机市场。
2003 年 11 月，华为终端公司正式成立。
然而，二次起步的华为终端业务，依旧没有什么起色。2006 年，华为还专门邀请了摩托罗拉的专家，帮忙分析为什么做不好手机。摩托罗拉给出的建议是：你们应该放弃手机业务，聚焦于网络设备业务。
后来，华为打算整体出售手机业务。但是，再次幸运的是，因为金融危机爆发，潜在买家资金紧张，加上华为蓝军力谏保留这块业务，出售没有成功。
手机业务萎靡不振的同时，华为的另一块终端业务突然崛起，那就是数据卡。
2005 年，3G 业务开始流行，欧美各国纷纷启动 3G 建网。当时，手机还是功能机为主。用户需要移动上网的话，第一优先选择就是数据卡插在笔记本电脑上，拨号上网。
在这个背景下，华为数据卡在欧洲大卖，仅 E220 销量就高达 900 万部。
华为 E220
这种结构小巧的设备，利润高达数百元。一时间，华为整个手机终端部门，都需要靠小小的数据卡来养活。
后来，因为中兴切入数据卡市场，而芯片供货商高通公司和中兴关系更密切（CDMA 时代一直在合作），所以，高通经常优先给中兴供货。华为一气之下，开始基带处理器（芯片）的自研。
2010 年初，华为成功推出了业界首款支持 TD-LTE 的基带处理器，并能同时支持 LTE FDD 和 TD-LTE 双模工作。
2011 年，华为消费者 BG 成立。余承东登场，开启了属于他的时代。
“余大嘴”
后面的故事，相信大家都比较熟悉了。华为消费者 BG 成功崛起，逐步成为安卓智能机领头羊，有力地支撑了华为公司过去十年的业绩增长。
就在华为手机业务不断突破的同时，华为的芯片业务也顺势崛起。
华为芯片业务的起源，可以追溯至 1991 年他们成立的 ASIC 设计中心。当时，这个中心专门负责设计专用集成电路。
2004 年，华为成立了全资子公司 —— 深圳市海思半导体有限公司，也就是我们现在经常说的 —— 华为海思。
华为海思不仅仅研发手机芯片，还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等。不过，对于大众消费者来说，因为手机用得最多，关注度最高，所以知名度会更大。例如华为海思的麒麟系列手机 SoC 芯片。
回顾华为手机业务的成功，原因是多方面的。
早期的时候，华为并没有重视 C 端产品，也不太擅长 C 端市场的开拓。后来，运营商市场持续低迷，业务增长乏力，华为才重视了终端业务的发展，投入了大量资源。
华为终端的领军人物余承东，也是华为手机成功的一个关键。他擅长打破陈规，虚心学习对手，成功将华为终端 BG 转型为关注品牌运营和用户体验的 C 端企业。
第三，就是资源优势。华为公司利用自身在资源、技术、人力和资金方面的优势，尤其是芯片方面的长远布局，义无反顾，不停地砸，最终做成了世界领先。
2019 年，是华为命运的转折年。
2018 年 12 月 1 日，加拿大应美国当局要求，逮捕了华为公司常务董事、CFO。众所周知，她是任正非的大女儿。
2019 年 5 月 16 日，美国商务部工业与安全局把华为列为“实体清单”，禁止美国企业与华为进行贸易。这意味着，美国将从基础元器件、芯片、操作系统、应用软件等各个环节，对华为供应链实行全面打压。
这一事件，将华为推向了风口浪尖，引发国内外前所未有的关注。
目前，制裁事件已经持续了两年多，仍未看到解决的曙光。
总的来看，制裁对华为造成了较大的影响。华为消费者 BG，受影响最大。荣耀品牌都已经卖掉了，5G 手机也没办法正常出货。
运营商 BG 方面，影响也不小。在美国政府的施压下，很多国家放弃了和华为的合作。目前全球 5G 建设正处于高峰期，大量的 5G 合同都被爱立信、诺基亚等竞争对手抢走。后面想要再抢回来，非常困难。
根据华为最新发布的 2021 年上半年业绩来看，销售收入 3204 亿元，同比下降 29.43%。净利润为 313.99 亿元，同比下降 24.8%。华为后面的路，漫长且艰辛。
目前的华为，将发展重心之间迁移到云计算和 AI 领域。
2020 年 1 月，华为对内部组织架构进行了新一轮的调整，将 Cloud&AI（云计算与人工智能）升级为华为第四大 BG。
华为将自己定位为 ICT 融合解决方案提供商，所以，从具有领先优势的传统通信领域向算力领域进军，是必然的选择。
华为的云计算其实起步也不算晚，只不过早期碍于和运营商的关系（运营商也有云业务），没有第一时间开展和推广。
等到阿里、腾讯等对手逐渐做起来之后，华为才下定决心入场，错过了宝贵的时间机遇。但是，目前看来，华为追赶的速度很快，已经稳居国内前三。
因为美国制裁的原因，华为在芯片方面现在投入很大，而且在操作系统、数据库等基础软件方面也在积极布局，包括鸿蒙OS，都是在做生态扩建。随着时间的推移，这些投入会逐渐显现出回报作用，成为华为未来的救命稻草。
最后，我们回到文章开头的问题，华为到底为什么能够获得成功？
小枣君个人认为，华为能够一路走到现在，成为世界级的科技企业，主要有三方面的因素。
一，时代机遇。
这是我认为最重要的因素。
华为的成长历程，几乎和中国改革开放的历程同步。当年任正非在深圳创办华为，正处于中国下海创业潮流的高峰期。
华为创办之初，靠外贸生意勉强生存。很快，他们就抓住了中国通信基础设施普及的历史机遇，搞数字程控交换机，进军农网，搞农村包围城市，赚到了第一桶金，解决了生存问题。
2000 年前后，全球科技泡沫破碎，通信产业进入寒冬。但是，此时的中国通信市场表现异常坚挺，持续不断的移动通信网络投资，帮助国内设备商缩小了和国外对手的差距。
当时的华为，虽然错过了 CDMA 和小灵通，但是歪打正着，集中力量押宝了 WCDMA。3G 正式启动之后，华为迅速崛起，把弯道超车的竞争对手又给挤了下去，并最终登顶了世界第一的宝座。
2010 年后，华为提前布局算力，推动自身从通信公司向算力公司的转型，成功变成了一家半通信半 IT 公司，走出了一条新路，也提升了抗打击能力。
更不错的是，华为通过自我变革，虚心学习小米和 OV，把手机给做出来了。华为还凭借远见和决心，做出了芯片。芯片加手机的组合拳，帮助华为成为了安卓之王。
所以说，时代造就了华为。中国的改革开放洪流，成就了华为这样的民族通信企业。
第二点，任正非。
毫无疑问，没有任正非，就没有华为。
小枣君一向反对个人崇拜。对于任正非，现在很多舆论都喜欢把他神化。其实，在我看来，任正非就是改革开放时期千千万万创业者的一员。
改革期间成功发迹的中国企业家，没有几个是正常人。
正所谓，“不疯魔，不成活”。改革的过程，就是闯荡的过程。政策变化、市场波动、对手暗算，各种奇怪的事件都会发生。在这种环境下能够杀出一条血路，存活下来的，肯定都是人精。
任正非的成长环境，促成了他现在的性格。焦虑、暴躁、疑心重、喜欢骂人，甚至有的时候让人觉得“卑鄙”，都说明他是一个人，而不是一个神。
他不懂技术，但是他懂人性。懂人性的人，都懂管理。
他不会算命，对行业趋势的把握经常出错。但是，他有远见，有决心，有魄力。这些特质，帮助他掌舵华为，并一路走到了今天。
第三，人才。
这条其实和时代机遇也有很大的关系。
作为华为竞争对手公司的一名老员工，小枣君和华为打了很多年的交道，也对通信行业有着自己的理解。我认为，不管是华为还是中兴，中国通信行业企业的崛起，没有那么多的聪明智慧，纯粹就是靠人堆出来的。说白了，就是人口红利、工程师红利。
一群受过高等教育的年轻人，家里没有背景，进不了体制内，也当不了富二代。他们想要的，只是一份体面的工作。现在，突然有这么一个能尊重自己的企业，能发挥自己的才华，还能拿到远超预期的收入回报，谁不玩命干？
当年，我们和外企硬碰硬，抢人家的肉。我们的技术肯定是不如人家的（人家早干了几十甚至上百年）。你想赢，那就拼价格，拼成本。
通信行业的成本，说白了就是人力成本。
国内年轻工程师的收入是外企的十分之一不到。外企对手派一个工程师，我们派十个，甚至五十个。对手需要半年才能满足的需求，我们加班加点，砸人、砸资源，一个礼拜就给搞出来。这样的玩法，外企怎么可能干的过？
员工年龄大了，要么内退，要么淘汰，反正钱给足，不亏待。去华为的食堂看看，根本就没有中老年人。再去国企的食堂看看，几乎都是中老年人。年龄结构上的优势，直接决定了企业的战斗力差距。
总而言之，华为的崛起过程，就是改革时期中国民营企业摸爬滚打的一个缩影。时代已成过往，华为的成功，也无法复制。
中国通信企业和通信人历经了各种痛苦和艰辛，付出了难以想象的代价，最终才实现了对国外竞争对手的追赶和超越，帮助中国建立了暂时的领先优势。
未来，如果我们想要巩固住这样的优势，难度极大。我们需要更多的改革红利，更高效的人才培养机制，更健康的商业环境，更长远的战略布局。唯有优质的土壤，才能孵化优秀的企业。唯有更多优秀的企业，才能让中华民族永远屹立不倒。
努力吧，各位！
