在围绕滴滴 IPO 而引发的广泛讨论中，暂时被忽视的一个问题是，其社区团购业务橙心优选被分拆了。
招股书显示，橙心优选在 2021 年 3 月底被分拆。在橙心优选的 A1 和 A2 融资结束后，滴滴不再持有橙心优选的大多数流通股，因此滴滴已经相应地将橙心优选从 2021 年 3 月 30 日之后的经营业绩中剔除。
赶在上市最后一个结算周期（3 月 31 日）前一天完成业务的剥离，滴滴的心态和做法都急切的让人生疑。
对此大多数人的普遍解释是，社区团购处于投入期，其大规模亏损将使得报表十分难看。
但真正的问题并不仅仅如此。其实，滴滴为什么去做社区团购业务，才是一个真正无法用理性逻辑去解释的问题。
经验告诉我们，一个问题的答案哪怕再不合理，但如果没有别的解释，它就仍然是唯一的解答。
如果这个经验是成立的，那么毫无疑问，进入这块业务，说明滴滴的公司治理和战略规划明显是出了问题。
滴滴进入社区团购领域，其实是一件让人颇费思量的事情。
至少在 2019 和 2020 年，我们曾两度面见滴滴大将陈汀，第一次是他刚刚接手小桔车服业务后的几天，当时他很谨慎，表示没有什么可谈；第二次时隔大半年，在北京胡同深处的一个小范围饭局上再次遇到，他已经放开很多，当时陈汀表示，半年多的时间，已经把小桔车服做成了一个将有千亿 GMV 量级的平台，我们感觉他是很满意这份成绩的。
从当时和陈汀的交流来看，我们感觉陈汀对于滴滴扩展新主营业务的主要聚焦点，还是围绕滴滴的出行帝国做自然延伸，依托滴滴体系内百万司机的用车需求，建立一个闭环，把租车、养车、保险、加油、充电等业务协同起来。
从当时交流的私密和轻松随意的氛围而言，如果滴滴在那时就已经酝酿社区团购业务，陈汀不会话语中毫无提及，更不会对自己成为该业务的负责人一无所言。
那么，或许是陈汀的口风太紧，这也很有可能；或许，就是滴滴进入这一领域的决定来的太急切。
2020 年 6 月 15 日，“橙心优选社区电商”微信小程序正式上线，首站落户成都，这是一个让业界愕然的决定。
一般来说，滴滴这样的准千亿级巨头可以投资很多各无关联的新兴创业项目，但对于公司级的主营业务的新选项来说，一般来说都极为谨慎，也会充分考虑四个因素：
和现有业务的关联性，以及资源的可复用性
所需要投入的资金和资源规模
竞争对手的能力
投入该业务的迫切性和必要性
事实证明，即使强如字节、美团乃至 BAT 这样的公司，在以上四个条件不充分具备的情况下，贸然进入新的领域，风险仍是极大的。这一点在电商之于腾讯、在线教育之于字节、大文娱和社区团购之于阿里，乃至出行之于美团等案例上，都得到了充分的印证。
所以我们才更倾向于前置一个结论：滴滴去淌买菜这趟浑水，有可能是公司治理和战略规划上出现了非理性因素。
什么是非理性因素，人的因素、公司的内部政治等等，就是最大的非理性因素。
但在提出我们的最终猜想之前，我们仍需要仔细的论证以上的问题。
橙心优选成立刚刚一年，除了公布过一次日订单过千万后，很少披露运营数据，相应的，美团、拼多多的社区团购业务，也十分“口紧”。
要回答前文的第一个问题，我们首先要看看橙心优选是如何复用资源的：
首先是流量复用，滴滴在超级 App 中增加了一个“橙心优选”的一级入口。
其次是运力复用，按官方的说法是 —— 滴滴依靠出行业务累计下的 LBS 大数据及司机资源，形成了最后一公里的物流 —— 供应商将货物发送到其区域仓库，第三方司机从中提货并最终将订单交付到提货点。
另外两个被反复提及的优势则是，滴滴有强大的地推能力，以及 Uber 从事外卖的成功，激发了滴滴在本地生活市场一试身手。
对于以上“优势”，其实只有第一条，也就是流量复用，可以看做是充分的优势，毕竟滴滴的主 App 是一个亿级日活的 App，其它的则不一定经得起推敲。
比如运力复用和 LBS 数据的复用，我们必须了解社区团购的根本模式 —— 这一模式的特点是通过把网点开到居民楼下，省去了大量的中间环节成本，不仅将许多爆品价格做到几乎全渠道最低，还省去了用户前往线下商场的通勤时间成本。
必须指出，“团购 + 冰箱”的冷链接力方式，本质上是大幅降低了用户对于配送及时性的需求，也就是对实时 + 高输出的运力其实需求度不高。而若非需要是实时 + 高输出式的运力，则滴滴的优势并不成其为突出优势。事实证明，经过两年的运营，任何一家都没有在这一点上有明显的短板。
也就是说，因为社区团购的核心要素恰好是“反实时性”的，因此对于 LBS 能力和运力的要求其实也是相对较低的。换言之，滴滴在这方面有优势，但优势不足以形成壁垒，更像一个用来“凑数”的理由。
至于地推能力，可以说是滴滴的核心能力之一。但必须指出，在滴滴已经多年占据网约车市场 80% 的市场格局的情况下，滴滴的地推能力早已今非昔比，在历史性任务已经完成的情况下，滴滴的地推某种程度上已经刀枪入库多年。当然，许多滴滴的高管一定还具备对地推良好的肌肉记忆，所以我们认为这是一个相对优势，但这一优势如果比之于美团，则将被抵消。
而对于 Uber 外卖业务的进展颇为不错的事实来比照滴滴，的确可以作为一个滴滴在本地生活领域拓展业务的思路。但必须强调的是，美国和其它国家的市场根本没有美团、饿么了这样的超重量级的竞争对手，否则 Uber 的外卖业务大概率很难如此顺风顺水的占到所在国市场的半壁江山。
既然说到这里，就顺便讲讲 —— 美团和滴滴开始渐行渐远就是在 2015 年之后。
2015 年 11 月，滴滴确认战略投资美团的竞争对手饿了么，不久，程维成为饿了么董事，之后程维在提到投资饿了么的决策时，也明确表示有意尝试推动建立外卖物流网络。这一考虑的另一项根据在于，2016 年年初，Uber 上线了外卖配送业务 UberEats，且增长势头喜人，并很快成为 Uber 的重要收入支撑。而滴滴早期投资人王刚也曾向程维提出，收购优步之后，美团将是滴滴潜在的最大威胁，滴滴有必要进入外卖领域与美团正面竞争。2017 年，滴滴在内部悄悄孵化起外卖团队。滴滴外卖团队由滴滴首个产品经理罗文带队，隶属滴滴一级部门 R-Lab（还包括酒店、票务、小巴等业务，但外卖是核心）。
其实整个第二部分，我们只分析了所谓资源复用的问题，所以，接下来要解读的是剩下的三个问题 —— 资金投入、竞争对手、迫切性与必要性。
资金不是我们分析的重点，因为滴滴有较强的融资能力，而竞争者则也大多家底丰厚甚至远过于滴滴，所以这项姑且做为平手。
真正让我们觉得滴滴做买菜是“趟浑水”的，恰好是后两项，特别是竞争对手这一项。
先从竞争对手的角度来说，美团和拼多多在社区团购上拥有的优势和可复用的资源，才是真正让滴滴望尘莫及的。
首先说美团，美团不仅有着本地生活服务的完美心智入口，更有这一领域的深厚经验，以及常备不懈的地推铁军和线下运营能力。
而从某种程度上来说，滴滴更多是一个运力调度基础设施，更多是依赖数字化连接和虚拟化运营，滴滴对于线下运营没有深厚的经验，而美团恰好是相反的。美团做出行可能的确是外行，但做线下运营则是其最长板，加上之美团的整体规模和四通八达的本地生活业务布局，其资源的可复用性和运营的联动优势，都决定了它是这一赛道的绝对头部玩家。
而另一个对手拼多多不仅有充裕的资金，更关键的是拼多多对于农产品上行的能力可谓独步中国市场，即使在全球也是超级领先的。拼多多对农产品数字化上行的方面的护城河，可谓深不可测，包括 10 万依附于其体系的“新农人”、以及以“农地云拼”形态呈现的、完整的农产品上行的产业互联网基础设施，以及已经被整合运营的极度高效的供应链优势，都决定了在以生鲜为主要品类的社区团购上，拼多多的优势才叫真的不可模仿、难以复制。
唯一一个戏剧性的事实是，美团有线下运营能力，但农货供应链积累平平；拼多多对供应链掌控极强，但和一切线上强平台一样，对线下运营和地推不是行家里手。也正是因为各缺一角，所以才有两家打生打死，否则战局早已明朗化。
所以，我们之所以认为滴滴进入社区团购领域的决策有很大的非理性因素，就是因为这两个对手的确定性优势太强，在不犯战略错误的前提下，滴滴几乎没有掀翻另两家桌子的可能，换言之，这个赛道滴滴最好的名次是季军，而按照 7:2:1 的成熟赛道格局，季军的意思也就是溜边喝点汤 —— 这严重不符合社区团购之于滴滴的核心业务这样的战略设定，滴滴并不是一个蒙眼狂奔的公司，相反谨慎一向是滴滴的一个特点，所以如此谨慎的滴滴却做出如此决定，才是让我们怀疑其合理性的核心症结。
最后提一句的是迫切性，很多人喜欢讲一个广为流传的段子，即美团进军打车领域的当天，程维和王兴刚吃过一顿饭。程维在饭桌上得知美团进军打车领域的消息后，径直问王兴是什么意思。王兴云淡风轻地回答说：只是试试。程维抛下一句：尔要战，我便战。
段子虽然动听，但滴滴进军社区团购可绝不是对于美团的回敬，更不是程维对这个 2012 年就毕恭毕敬的请教过的前辈（王兴）的戒惧。如果从一个事实来看，那就是滴滴自从占据网约车市场 80% 的份额以后，就没有真正的对手能够影响到滴滴的垄断地位 —— 所以，对于滴滴来说，寻找新的业务增长点的试错风险和非必要性，其实远远高于优化和经略好自己的核心业务 —— 出行，后者不但有大量的优化空间，而且才是滴滴真正立身之本。
对于滴滴来说，出行业务（国内市场）的微利状态，才是其市值管理上的真正大 bug，其实也正是滴滴大有可为的地方。笔者窃以为，调优、发展出行业务、使之具备更强的营收能力的短期和长期价值，重要性都远过于社区团购，所以这更让滴滴的选择显得不可索解。
那么，唯一的答案是什么呢？
也许有人会说，滴滴的主营业务一直无法彻底扭亏，而且受到美团、高德、嘀嗒等的围攻，滴滴不得不延长战线，而社区团购相对门槛较低（但做好则门槛很高），所以就做了。
我们综合了各方信源并经过前文的分析后，得出的一个结论是，滴滴选择社区团购，或许是程维和柳青在公司内部争夺话语权的一种外在体现。
程与柳的故事，被业界认为是一段佳话。本文作者的新作《沸腾新十年》也记录过这个故事 ——2014 年 6 月的一个晚上，在北京上地的一家小餐馆里，高盛亚洲区董事总经理柳青和滴滴打车创始人程维一起用餐。这次是柳青第三次代表高盛想要投资滴滴打车，却依然失败了。席间，柳青佯装愠怒地说了一句玩笑话：“不让我投，我就给你打工吧！”让她意外的是，程维对这句玩笑话接招了，并开始和她认真讨论此事。
滴滴的天使投资人王刚更用“天作之合”来形容程柳的工作搭配，行业里也喜欢这么说：“柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。”
这些话，对于柳青进入滴滴后迅速搞定 F 轮，以及在滴滴快的合并中发挥的咄咄逼人的作用来说，是恰如其分的；柳青给滴滴带去的，也的确是滴滴的原生基因里所不具备的。
也许有人会说，招股书显示，IPO 后，滴滴创始人兼 CEO 程维持股 6.5%，滴滴联合创始人兼总裁柳青持股 1.6%，从股权比例来说，柳不足以对抗程，所以两者间并不存在分裂或者对抗。
但是，对于一家公司来说，股权固然是有决定意义的，但话语权和影响力则不是简单的能用股权来解释的。
程和柳的特点都在于，他/她们的命运都已经和滴滴深入绑定，难以切分，而两人都非甘居人下之辈。
对于出身平平的程维来说，我们暂时可以认为，滴滴是其一生难以复现的巅峰和心血所系，所以程维绝对不可能让渡太多的主导权；而对于柳青来说，显赫的家世和履历，也不能说明滴滴对其就不是一生难逢的重要机会。
程与柳，都是滴滴的成功中不可分割的要素，程维的“日拱一卒”式的努力已经众所周知，柳青更是付出了半条命的代价，在这种人生已经与滴滴都深度绑定的前提下，两个人的性格因素中矛盾的一面就自然有被放大的可能。
第一大个人股东程维不可能放弃绝对的主导权，而第二大个人股东柳青则并非是甘居人下、打好配合的天生二号位，她的性格张力与强势风格，在职务已经升无可升的背景下，也决定了其对于公司内部的话语权高度介怀。
换言之就是，两个人都不可能离开，也不可能改变，而且又深度绑定，但又都不是能够做二号位人物的性格，那么，在一个有限的空间里，这种结构上的缺陷，就必然转为一种对抗。
当然，我们看到，双方努力在避免矛盾，比如尽量错开影响力的覆盖面，比如让柳青的搭档朱景士去负责国际业务，都是这种缓和矛盾的努力。值得一提的是，虽然国际疫情影响了业务，但滴滴的国际业务还算打的有声有色，其业务收入从 2020 年 Q1 的 7.7 亿元增长至 2021 年同期的 8 亿元，交易次数也从 3 亿笔增至 4 亿笔，海外的外卖业务也有声有色，在全球范围内，滴滴已经在 15 个国家/地区的近 4000 个区域开展业务。
那么，对于程维来说，柳青在海外业务上的成功，自然也需要程在自己的业务范围内有所增益来对应，但滴滴的主营业务的优化空间固然有，但的确优化难度很大的情况下，程维为了破解这种成长的烦恼，在有限的发挥空间里选了一个相对好入手的领域另起炉灶，也就完全可以理解了。
也许看到这里有人会说，这不是还是基于一个相对理性做出的选择么？对于这种观点，我们只能说，从微观上这个选择可能有理性因素，但从诸多宏观不利因素来看，用“趟浑水”来形容滴滴接入社区团购，也绝不为过。如果没有双巨头的非理性对抗，这个选择可能根本就不会发生。
这也意味着，滴滴的未来挑战将不仅仅是出行业务上的很多已经成为半死结的结构性问题（比如监管问题、安全问题、补贴问题），更重要的是，两个都不甘为二号位的头号、二号股东，如何有智慧的把可能演化成更加非理性对抗的治理挑战和组织挑战，转换成一种可以带来增量势能的良性对抗，而非为了一方胜利而进行的消耗式 PK。
我们见到的绝大多数可以被称为卓越的公司，都面临过组织危机，所以，我们也不认为滴滴所面临的问题是沉疴难起。但对于急剧变化的市场，和难言成功的 IPO，滴滴的内部或许真的该多考虑如何更多把博弈变成竞合，这或许也是滴滴从优秀变成基业长青的道路上必过的一道坎。
